QUIÉN PUEDE MÁS, POSICIONAMIENTO O VENTAJA COMPETITIVA?

El otro día hablando con un amigo, directivo de una importante empresa de distribución, discutíamos acerca de la vigencia e importancia del posicionamiento empresarial. Yo ponía el énfasis en la ventaja competitiva y él en este posicionamiento.

Como buen gallego esto me ha dejado pensativo acerca del tema y he sacado un par de conclusiones que me gustaría compartir.

Posicionamiento, dicen los que saben, es la imagen en la mente de los clientes (y en la de los que no lo son) que ocupa una marca, producto o servicio. Bajado al mundo terrenal, es “lo que vende”. Tenemos muchos ejemplos rápidamente identificables. Como pueden ser los relojes. Aunque Rolex y Casio son dos marcas muy conocidas, la imagen que proyectan en nuestra mente son diferentes. Rolex es prestigio, estatus, tradición... mientras que casio es tecnología, modernidad, precio. En coches, ferrari es juventud, es lujo, es brío... volvo es seguridad, es tranquilidad... Y así podríamos poner ejemplos en cualquier sector.

EL POSICIONAMIENTO ES LA IMAGEN QUE TENEMOS EN LA MENTE DE LOS CLIENTES, ACTUALES Y POTENCIALES

Ventaja competitiva, que ya hemos hablado sobre ella, es aquello que hacemos mejor que los demás. Es lo que nos diferencia y en lo que destacamos, lo que se nos da bien. Por ejemplo podríamos decir que a IKEA se le dá bien el diseño, se le da bien el ahorrar dinero para ofrecer precios ajustados. Podríamos decir que en Apple son muy buenos en la innovación, en la creación de tecnología innovadora en diseño y prestaciones, además de que lo vendan muy bien.

VENTAJA COMPETITIVA ES LO QUE HACEMOS MEJOR QUE LOS DEMÁS, NUESTRO PUNTO FUERTE

Ahora que hemos puesto cada concepto en su sitio, lanzo la pregunta ¿Que fue antes el huevo o la gallina?. Es exactamente lo que sucede aquí, posicionamiento y ventaja competitiva tienen que ser las dos caras de la misma moneda. Tienen que ir de la mano y realimentarse continuamente. Y voy a intentar razonarlo por reducción al absurdo.

Imaginemos que Louis Vuitton para vender distinción, clase, status, tradición (que es su posicionamiento) desarrollase ventajas competitivas como rotación de stocks, materiales muy económicos, presencia en internet, alta innovación tecnológica... desde luego que no casarían. Habría establecido ventajas competitivas que no casan con el posicionamiento que busca. En el caso de los coches, otro ejemplo de incosistencia sería que Ferrari tuviese como ventaja competitiva la tecnología de seguridad, los costes, la robusted de sus coches, publicidad de masas, etc. Estaría rompiendo su posicionamiento y confundiendo al cliente. Otro ejemplo, pensemos que los supermercados Día que claramente tienen como ventaja competitiva la rotación de stocks, la gestión de compras, los costes de explotación, etc. quisiesen posicionarse como centros de distinción, clase, status y tradición (al igual que Louis Vuitton, pero en otro sector). Bueno, no alcanzarían su posicionamiento en la vida.

Es por ello que busquemos el posicionamiento para nuestro negocio, o busquemos que ventajas competitivas desarrollar, ambas cosas tendrán que ir de la mano. Nunca alcanzaremos lo primero si no buscamos aquellas cosas que hacemos que se dirijan hacia ese destino. Así mismo, si nuestras ventajas competitivas son unas determinadas y nos resulta difícil cambiarlas, tendremos que buscar un posicionamiento compatible con ellas. Lo contrario será rentabilidades a corto plazo en el mejor de los casos. Cuando un colegio quiere posicionarse como colegio multicultural, políglota etc, pero sus profesores no han pasado de los pirineos en su vida, quizá engañe al cliente el primer año y tenga resultados a corto, pero la sostenibilidad de su negocio habrá desaparecido. Es en cierto modo lo que también le pasó a Lancia en su día, por querer vender más empezó a hacer coches más baratos, eso puso en estredicho su fiabilidad y destruyó en poco tiempo el posicionamiento que había tardado en alcanzar generaciones. O el hecho de que Jaguar quiera llegar al gran público, o que hoteles de 5 estrellas quieran competir en precio.

VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTO TIENEN QUE SER DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA, TIENE QUE IR DE LA MANO.

De echo vemos en algunos cosas, y por desgracia con especial virulencia en las PYMES como estos conceptos no van de la mano y lo que tenemos son negocios mal planteados. Es un ejemplo el de los pequeños comercios de barrio que pretender competir en precio con grandes cadenas, cuando no es esa su ventaja competitiva y sí lo es la ubicación el trato cercano, el conocimiento del cliente, etc. Tendremos que vender eso, no que tenemos el kilo de arroz a 0,69€.

Estas situaciones se dan especialmente, cuando una empresa revoluciona un sector. Es curioso ver como la gente corre sin mirar hacia donde. Como cuando pinchas un globo y sale despedido a toda leche, pero en cuanto se le acaba el aire se cae al suelo. Lo mismo sucede en estos casos. Me llamaba la atención la reacción de las tiendas de muebles de Valladolid, ciudad que conozco bien, pues he vivido allí muchos años. Con el aterrizaje de IKEA, se han vuelto locos a ofrecer grandes descuentos y promociones especiales. Me imagino a los gerentes de IKEA dando palmadas con las orejas pues su competencia les está haciendo el trabajo, están entrando justo en el terreno de juego en el que no tienen competencia, están atacándole justo en su ventaja competitiva. IKEA, por volumen, logística, procesos, etc, podrá siempre vender más barato que cualquier pequeña tienda de muebles de la ciudad. Lo que no podrá hacer es conocer a sus clientes por el nombre, adaptar los muebles a cada cliente, personalizárselos, ofrecer maderas exclusivas, diseños únicos, etc. Tendrán que vender que se lo llevan a casa, se lo montan, y si se estropea se lo arreglan in situ. Tendrán que buscar ventajas competitivas en producto, garantía, calidad, servicio, trato, etc. Lo tendrán más complicado (por no decir imposible) en precio, innovación a bajo coste, etc.

Tenemos sectores que se han hundido por completo por entrar en guerras que no eran las suyas, el calzado de Valencia intentando competir en precio con los chinos, los bancos entre sí por buscar volumen de clientes, etc. Los poquitos que se han dado cuenta de esto han sobrevivido. Hay alguno que justamente centrando su ventaja competitiva en estar en España se ha librado del cierre.

Todas nuestras actividades tienen que ir dirigidas a fortalecer nuestras ventajas competitivas y toda nuestra imagen-publicidad-marketing tiene que poner énfasis en ellas para venderlo apuntando hacia nuestro posicionamiento objetivo.

TODAS NUESTRAS ACTIVIDADES TIENEN QUE IR DIRIGIDAS A FORTALECER NUETRA VENTAJA COMPETITIVA

Digamos que nuestras ventajas competitivas y el uso que hagamos de ellas (publicidad no es solo anuncios, también son carteles, flyers y el discurso que le damos a nuestros clientes) son las herramientas que tenemos para montar nuestro posicionamiento. Tenemos que tenerlas y venderlas.

En conclusión, tenemos que tener siempre la cabeza fría, pensar en nuestra ventaja competitiva y potenciarla publicitariamente para crear nuestro posicionamiento. Si el posicionamiento que esto genera no es el deseado, el rentable, el eficiente, etc. Tendremos que empezar el reposicionamiento con el replanteamiento de nuestras ventajas competitivas, hacia unas que sí apunten hacia el posicionamiento deseado, aún conscientes de que es más fácil de cambiar nosotros (nuestra ventaja) que la cabeza del cliente (posicionamiento), sobre todo, cuando es a mejor.

TENEMOS QUE SABER LO QUE HACEMOS BIEN Y VENDERLO

NOTAS DE PRENSA

  

CLASE 1

El otro día mi amiga Laura, me pedía ayuda para llevar a cabo el que creo que es el paso más importante en la creación de un negocio. Porque como en cualquier obra, los cimientos son los que sujetan el peso de lo que vayamos a construir encima.
Para aquellos que sean un poco más perezosos a la hora de leer he preparado esta versión resumida en vídeo producido por NOSeverio:
http://www.youtube.com/watch?v=Vn-ad8RlPBE

Hoy vamos a intentar ver como se construyen los cimientos de un negocio. Vamos a convertir nuestra idea, baga y genérica, en algo factible. E intentemos que rentable. Es lo que se suele llamar la parte soft del modelo de negocio, mas adelante veremos la parte hard donde buscamos más planes y objetivos concretos para optimizar la función de beneficio. Analizaremos la determinación de funciones, definición de procesos, creación de un organigrama y un lay-out compatible con el modelo de negocio que hoy vamos a crear. De echo el punto final de la charla será el tener creado un lienzo con el modelo de negocio.

Lo primero que tengo que decir es que, yo siempre parto de la base de que vamos a crear “un negocio” no “el negocio”. Ya que hay gente que se pasa años dando vueltas en busca de “el negocio”, lo que viene siendo inventar el teletransportador o similar. Felicito, envidio y admiro a los Steve Jobs, a los Amazon, Facebooks y demás que dan con “el negocio”. Seguro que si alguien inventa el el líquido de la vida eterna, el movimiento perpetuo o algo por el estilo, todo lo que yo le pueda contar es una gilipollez. Para todos los demás que solo buscan ganarse la vida dignamente, para esos, está dirigida mi explicación. Porque a veces en la búsqueda de un negocio en el entorno idílico del “blue ocean” nos perdemos negocios reales, prácticos y menos arriesgados. No quita que sea perfectamente legítimo y admirable el encontrar un publico objetivo, un producto, un canal de venta o la combinación de todo eso, sin explotar, y que el simple hecho de su detección genere ya un negocio seguro. Aún en este caso creo que alguna de las ideas que voy a plantear puedan ser de utilidad.

Nos centraremos en dos ideas que creo que son claves: pensar en el cliente y desarrollar una ventaja competitiva. Para ello partiremos de tres principios básicos que tenemos que tener tatuados en nuestra mano para releerlos repetidamente:

-Pregúntate porqué tantas veces como puedas, cuantas más mejor, y a cada respuesta que te des, vuélvete a preguntar porqué.

-No pretendas alcanzar todo, el elegir implica renunciar, hay que especializarse porque los recursos siempre son limitados (tiempo y dinero, básicamente).

-No puedes saber hacerlo todo, y menos bien, así que externaliza todo lo que no sea el centro de tu negocio, su core. Centrate en tu ventaja competitiva enfocada a tu cliente objetivo.

Para ello vamos a desarrollar todo el modelo partiendo de un ejemplo espero que conocido por todos, un taller de motos en mi ciudad, Santiago de Compostela. Montaremos nuestro modelo a partir de este caso imaginario. Pongámonos en situación:

Soy mecánico de motos, llevo trabajando en talleres desde los 16 años, tengo 32, así que son 16 años de experiencia. Nunca estudié nada, pero las motos son mi pasión no soy el mejor mecánico del mundo pero me gusta mi trabajo. Me acabo de quedar en paro y quiero montar un taller pero en mi ciudad la verdad es que ya hay bastantes y tengo que hacer que el negocio me dé para vivir, está claro. Además ahora con la crisis la cosa no está nada boyante, que hago? Monto un taller convencional? Le pongo concesionario? Me especializo en scooters, motos de carretera, personalización... y como lo decido, le pregunto a mi amigo que tiene una peña motera o saco el dedo por la ventana? Bueno, pues vamos a ver lo que deberíamos hacer para disminuir el riesgo sin sacar el dedo por la ventana. Y repito que esto es solo para las personas que no tengan ya la solución de antemano, el que invente una aplicación para el iphone que arregla motos no necesita nada de esto. O incluso si detectamos que hay un público enorme de pilotos de carreras que no tienen un taller especializado, o que en el pueblo de al lado no hay talleres, pues nos podemos ahorrar parte de este trabajo, aún así yo haría el ejercicio de preguntarse porqué unas cuantas veces.

En primer lugar, empecemos por lo que suele ser más fácil, vamos a ver los recursos con los que contamos, que podremos utilizar o no, y esto es importante, que tenga una serie de cosas no quiere decir que tengamos que decantarnos por ellas:

-Yo, mecánico con 16 años de experiencia y muchas ganas.

-18.000€ del despido y otros 6.000€ que me deja mi cuñado (a cambio de que le deje mi moto, que le gusta mucho).

-El garaje de mi casa a las afueras, que no es una maravilla, pero de momento creo que mi mujer no me echa si monto algo provisional.

El siguiente paso, sí que puede ser quizá el más importante, de todo el proceso, es el análisis de nuestro cliente. De las cosas que pueden ser de interés para un cliente de nuestro servicio. A esto le vamos a llamar “factores de decisión”.En primer lugar vamos a nombrarlos. En nuestro caso, con una rápida tormenta de ideas con mis amigos del bar puedo decir que son:

-Precio. (que sean baratos)

-Rapidez en el arreglo. (que me lo arreglen rápido)

-Rapidez en la atención. (que una vez que voy me atiendan rápido)

-Fiabilidad (que lo arreglen de verdad y no tenga que volver)

-Polivalencia (que sepan arreglar cualquier cosa, pintura, electricidad, mecánica...)

-Cercanía. (Ubicado lo más cerca de mi casa)

-Trato. (Que sean amables)

-Profesionalidad. (que tengan equipos y herramientas de última generación)

-Garantía de la reparación.

El siguiente punto lo podemos perfeccionar en función de las posibilidades técnicas:

La más sencilla, con nuestra intuición ordenarlos por importancia.

Si no, dar la lista a un grupo de clientes potenciales pedirles que la ordenasen por orden de importancia a la hora de elegir un taller. Sumamos los puntos y tenemos una clasificación con más puntos de vista.

Lo más profesional sería estimar los clientes de talleres por “targets” eso quiere decir:

Dividir los clientes por grupos lo más homogéneos posibles, yo propongo:

-Adolescentes con motos de baja cilindrada. (uso frecuente, pocos recursos económicos, etc)

-Jóvenes con motos de alta potencia (peso de la estética, no les preocupa tanto el dinero, buscan “fardar”)

-Maduros con motos turismo como vehículo ocasional (uso de fines de semana, suele ser un capricho, muy equipados, pocos problemas económicos).

-Gente que usa la moto como medio de transporte habitual (poder adquisitivo medio-bajo, importancia de la disponibilidad, busca la comodidad aparcando sin problemas y desplazándose sin atascos, consumo bajo, tolerancia alta a los inconvenientes como frío o lluvia)

-Motoristas-deportistas cross-trial o carreras (tienen la moto como un hobby, entienden de motos y la usan con frecuencia media-baja,)

Después nos tocaría estimar su número, peso relativo y su uso de talleres en nuestra ciudad, para todo estos Internet suele ser una fuente inagotable de información en este caso he recurrido a la DGT, por ejemplo en Galicia hay 120.000 motos y 120.000 ciclomotores, si Santiago de Compostela representa aproximadamente el 4% de Galicia, diríamos que aproximadamente debería haber unas 4000 motos y otros tantos ciclomotores. Interesante ver que su número en los diez últimos años ha crecido un 100% en motocicletas y un 30% en ciclomotores, viendo las motos por cilindrada y alguna encuesta especializada estimamos que:

Vemos que los deportistas son los que más gastan, pero son menos. Los adolescentes son la mayoría, pero gastan menos, aproximadamente tenemos que el gasto es de 480.000€ los adolescentes, 576.000€ los jóvenes, 384.000€ los maduros, 480.000 los trabajadores y 192.000€ los deportistas. Así que vemos que se uniformizan los ingresos por sectores, curioso.

Una vez que tenemos los targets, realizamos la encuesta que comentábamos antes, por ejemplo nos vamos a una sala de juegos o un instituto buscando adolescentes con ciclomotor, nos vamos a una facultad o una carrera de motos buscando jóvenes de motos potentes, un domingo paramos en un bar carretera, o una cafetería en la playa en busca de maduros con su moto de carretera o vamos a una fábrica o facultad buscando trabajadores que vayan a diario en moto a trabajar. Por último, el mismo domingo por la tarde vamos a un lavado de coches y seguro encontramos unos trialeros lavando sus motos. Imaginemos que obtenemos lo siguiente de media:

Esto ya se trata de una información valiosísima. Ya sabemos que nuestro taller tiene que dar garantía y fiabilidad independientemente del público objetivo, pues está muy valorado en todos los targets. La rapidez en la atención tampoco discrimina por segmentos, ni la polivalencia o el trato de forma significativa. Pero podemos ver que un taller dirigido a adolescentes con ciclomotor debería estar ubicado en el centro de la ciudad, quizá al lado de los institutos y donde primase el precio y la rapidez frente a la profesionalidad, podríamos montar un tallercillo sencillo siempre y cuando estuviese bien situado, una especie quizá de “midas” o “feuvert” de las motos. También podríamos dirigirnos como segundo targuet a los trabajadores en moto pues comparten el interés por la cercanía y el precio y no les preocupa tanto la profesionalidad. Por otro lado si nos dirigiésemos a los deportistas de las motos, los jóvenes de motos potentes podríamos poner el taller en un polígono industrial si a cambio les damos profesionalidad, garantía y fiabilidad, es decir tendríamos que montar un taller con un aspecto muy tecnológico aunque fuese a las afueras, quizá un taller con más aspecto de quirófano que de taller. Interesante el caso de la gente madura que tiene moto para hacer turismo los fines de semana, no encaja dentro de los anteriores modelos porque le preocupa la cercanía. Aquí pensaremos en ese “porqué” del que hablaba al principio. Es un cliente que valora su tiempo y tiene recursos, quiere tener el taller cerca para no perder el tiempo, pues podemos atacarlo de dos maneras, buscar un sitio donde no siendo céntrico no le importe perder el tiempo mientras le arreglan la moto (un centro comercial), o recogiéndole la moto a domicilio (quizá yendo a recogerla en una mini-moto plegable), con un servicio de moto de sustitución, o incluyendo el transporte de vuelta en el servicio.

Bien, ahora vamos a buscar nuestro hueco, vamos a hacer algo que suele ser algo más complicado, que es lo que se conoce como benchmarking, en castellano, “ver lo que hacen los demás” para esto vamos a utilizar una herramienta parecida a la anterior pero esta vez analizando la competencia.

En primer lugar listaremos los talleres de motos que tenemos en nuestra ciudad y estimaremos su “capacidad de cubrir la oferta” con algunos datos como puedan ser superficie, número de empleados, estimación de volumen de trabajo. Para esto Internet también puede ser una buena herramienta, para localizar a la competencia, en el catastro virtual cotillear sus superficies y con una visita poder ver los empleados que tienen y las motos que esperan ser arregladas o las que tiene pendiente de recoger. Los foros nos pueden dar idea de la imagen de calidad, garantía y rapidez de estos talleres. También vamos a valorarlos en función de los factores de decisión, al igual que antes podemos hacerlo más o menos profesional en función de nuestras capacidades.

-podemos valorar nosotros particular y subjetivamente cada establecimiento

-podemos repartir una encuesta entre unos cuantos usuarios de cada taller o

-podemos repartir encuestas por targets a usuarios de cada taller para tener una imagen más fiel de que sensación tiene el cliente de lo que ofrece cada taller.

En nuestro caso supongamos que hacemos una encuesta genérica por taller, sin diferenciar targets.

Lo que obtenemos es lo siguiente:

Con esta gráfica y la anterior podemos hacernos una idea de los segmentos que están cubiertos y lo bien o mal que lo están, por talleres. Hacemos porcentajes de las valoraciones de cada característica comparándola con las demandas de cada target. Es decir, es el porcentaje de cumplimiento que cada taller tiene para cada característica y por target. Obtenemos lo siguiente:

Vemos que no están dirigidos específicamente para ningún segmento de clientes pues ninguno tiene una línea completa en verde, y también vemos que hay talleres mejores con otros en términos generales. A partir de esto generamos una matriz en la que intentamos casar la demanda y la oferta de forma aproximada, pensando que los usuarios tenderán a ir más a los establecimientos que más se acercan a sus preferencias, por ello, irán en mayor medida a los verdes, menos a los naranjas y nada a los rojos. Como habíamos establecido la capacidad relativa de cada taller y el número de clientes en cada target, tratamos de casar las sumas por columnas y por filas, obteniendo:

De esta manera de forma visual y directa vemos que el grupo de jóvenes de motos potentes se encuentra bien atendido pues hay talleres que cumplen sus especificaciones con capacidad suficiente, los maduros con motos de carretera les sucede lo mismo y el grupo de deportistas es tan pequeño que encuentra también hueco en talleres no especializados. El target de los trabajadores se encuentra solamente atendido de forma satisfactoria en un 50%, pero sin duda el más descuidado es el de los jóvenes adolescentes con motos de baja cilindrada, ya que solo el 15% de los clientes puede ser atendido en centros que cumplen sus deseos y existe una parte importante también que se ve obligada a ir a talleres que no le convence en absoluto. Es lógico pensar entonces que si generamos un taller que cumpla sus expectativas, se cambiarán muchos de ellos. Veamos por colores que talleres cumplen los deseos de nuestros clientes objetivo.

En este punto, habiendo analizado nuestras capacidades, los clientes y la competencia podemos decir que hemos encontrado nuestro público objetivo en Santiago: Los adolescentes con motos de baja cilindrada. Además ya hemos detectado lo que estos clientes demandan: Buen precio con buena ubicación sin descuidar las garantías y el tiempo de reparación.

Por tanto nuestro negocio se tiene que centrar en esos puntos. Tendremos que definir competencias que maximicen estos factores.

Una vez que hemos visto cual es el punto flaco de la competencia para nuestro público objetivo: ninguno cumple con la ubicación ni con la rapidez, ahí centraremos nuestros esfuerzos. Acabamos de encontrar nuestra ventaja competitiva.

Como no vamos a inventar ahora la pólvora, busquemos modelos de negocio aunque sea en otros sectores donde la ubicación y la rapidez junto con el precio sean su ventaja competitiva. Por ejemplo tenemos los talleres de reparación rápida del automóvil, o peluquerías low-cost, o locales de copas 2x1, tintorerías, modistas... bueno tenemos que ir buscando ideas que nos lleven a:

-PÚBLICO JOVEN

-PRIMA EL PRECIO

-FUNDAMENTAL LA UBICACIÓN

-TIEMPO DE RESPUESTA RÁPIDO

El siguiente paso sería el análisis de los proveedores, bueno, en este caso no parece que tengamos muchas barreras ni vaya a ser el secreto del negocio. Buscaremos eso sí proveedores que cumplan con nuestros factores clave, tendrán que ser económicos y tendrán que poder servir en el centro de la ciudad. Además necesitamos ser rápidos así que tendremos que valorar si vamos a tener stock de los repuestos o vamos a buscar un servicio más rápido. Eso será fruto de un análisis posterior y orientado a costes. Quizá comprar a mayoristas por Internet que sirvan con servicio de paquetería podría ser una solución.

En el momento que pasemos a la parte más hard veremos nuestra generación a partir de la cadena de valor que nos permitirá definir a partir de las competencias clave los procesos clave y como organizarlos, pero eso será otra historia.

En este punto debemos también de determinar las actividades con respecto a lo general en la industria que deberíamos de modificar, para ir alineados con nuestro modelo de negocio. Esto es, ver las partes del negocio que debemos de eliminar, incrementar, reducir o crear para maximizar la satisfacción de nuestros clientes en nuestro servicio.

Por ejemplo aplicados a nuestro taller, pensamos en como es un taller normal de motos y pensamos con esas claves que hemos determinado previamente lo que deberíamos hacer, se me ocurre la siguiente gráfica:

En este punto ya estamos preparados para crear el lienzo definitivo, en el que plasmaremos los datos más relevantes que hemos obtenido de todo este tiempo de estudio, el modelo de negocio:

Aunque parezca que con esto ya lo tenemos todo hecho, la verdad es que esto, es solo el principio. Es cierto que el más importante, pero solo son los cimientos, a partir de aquí tendremos que concretar y definir nuestra empresa, pero eso será en otra ocasión.

Espero que os haya gustado esta clase-ejemplo.
Si tienes cualquier duda de como "inventar" tu negocio no dudes de ponerte en contacto conmigo en albertoboo@hotmail.com.

QUE ES SOSTENIBILIDAD

El otro día un amigo al que estoy ayudando a montar un negocio, joven e inexperto( aún más que yo) me preguntaba “¿Que era eso de sostenibilidad del negocio?”. Yo sin darle mucha importancia le dije que era “echar las cuentas para ganar dinero, pero no demasiado, para que dure, no el dinero, sino el negocio”. No entendió nada, claro, le pasó lo mismo que cuando mi madre me dijo la primera vez que le ayudaba en la cocina que echara “una pizca de sal”. Estas cantidades relativas que en el mejor de los casos, te da la experiencia.

Como me pilló un poco liado, le dije que ya se lo explicaría. Fue al día siguiente cuando se me ocurrió el símil, que sin ser una respuesta matemática te puede hacer tener presente qué tienes que buscar.

Podríamos decir que es “el secreto del caminante”. A pesar de que el experto en el tema es mi padre, y posiblemente sea mentira lo que voy a contar, creo que pueda servir para entenderlo.

A la hora de hacer una travesía larga y dura, vamos a poner por caso varias semanas, lo más importante es donde fijamos la mirada.

Como se trata de una larga travesía el más planificador considera que la orientación es el punto clave del negocio, digo de la aventura. Es por tanto fundamental tener la mirada lo más alta posible, centrarse en las estrellas por la noche y en el sol por el día para no descuidar el rumbo. Un día tras otro avanzamos teniendo muy claro que la dirección tomada es la buena. 247ºN, sin duda seguimos el rumbo adecuado. Aunque lo más probable, a menos que estemos en el desierto (sin competencia, los blue ocean que dicen los que saben) es que algún elemento extraño se cruce en el siguiente paso, en el corto plazo, y nos haga tropezar. Quizá sea una piedra, una rama, un charco, pero en la larga travesía existen pequeños baches que no se pueden ver si miramos de forma tan estratégica. A veces habrá que dar un rodeo, sacrificar el rumbo para vadear un lago o un precipicio. Esto sucede cuando las empresas viven enfrascadas en su urna de cristal con su modelo estratégico de negocio. Lo ven tan redondo, tan claro, que no son capaces de adaptarse a la realidad de un mundo cambiante y mucho.

Vistos los problemas de andar mirando hacia el cielo, podemos pensar que si centramos nuestra atención en justo el suelo que estamos pisando, seguro que no tropezamos con una piedra, ni metemos el píe en un charco, ni nos clavamos ninguna rama. Pero muy probablemente en algún momento de la travesía nos veamos al borde de un acantilado, de un río insalvable o de una crisis lo suficientemente grande termine con nuestra travesía de los negocios. O lo que sería igual de malo, que llevamos andando varios días y volvemos a estar en el punto de partida y además más cansados. Eso le sucede a las empresas que no siendo sostenibles trabajas por debajo de sus costes o trabajas tan por arriba que la competencia se los merienda cuando las cosas achuchan.

En conclusión, ¿a donde debemos mirar en nuestra travesía?, pues al horizonte, en la justa linea donde sin perder de vista nuestro mapa que es el cielo, podemos ver el suelo para no tropezar. Como decía, “una pizca de sal” ni mucho, ni poco, ni todo lo contrario.

A mi amigo creo que no le quedó claro, pero cuando me vé, con una sonrisa me dice “sigo mirando al horizonte, tranquilo” y con eso me siento mejor, además creo que con el tiempo lo entenderá, espero que no sea cayéndose por el precipicio.